我們先來看看博弈論中經典的案例囚徒困境：有兩個犯罪嫌疑人被警察抓住后被分別關在不同的屋子中接受審訊。警察知道兩人有罪但缺乏證據，于是警察分別對兩人說：如果兩人都抵賴則各判刑1年；如果兩人都坦白，則各判8年；如果兩人中一個坦白而另一個抵賴，則坦白的人馬上釋放、抵賴的人判刑10年。假設這兩名嫌疑犯為甲和乙，那么他們都會做出怎樣的決策呢？

情形1甲坦白：乙坦白則乙判刑8，乙抵賴則乙判刑10年，可見在甲坦白的情況下，乙的好的選擇是坦白。

情形2甲抵賴：乙坦白則乙無罪釋放，乙抵賴則乙判刑1年，可見在甲抵賴的情況下，乙的好的選擇是還是坦白。

由上可見，甲無論是坦白還是抵賴，乙的選擇都是坦白。終，在信息不同享的情況下，雙方都會做出坦白的選擇，結果就是各判刑8年，共判刑16年。囚徒困境告訴了我們一個道理，當系統重每個人都追求個體好的情況下，得到的結果往往是整體差的。

一、供應鏈管理中的囚徒困境

客戶訂單的準時交付是供應鏈的職責和目的，而訂單的準時交付涉及到供應鏈的所有環節和部門，但是不同的部門的立場和偏好是不一樣的，在加上信息的不對稱和不共享下，供應鏈管理中就會出現以下的囚徒困境：

銷售部門：只要是訂單都要接，蚊子肉也是肉，無論批量多少的訂單也能增加業績，結果是出現了大量的小批量訂單；客戶就是上帝，客戶的要求都要無條件滿足，結果是出現了大量的急單和已解訂單的頻繁變化；應當備有足夠的存貨，這樣客戶下單就能發貨…

研發部門：產品研發要體現企業的獨特性和差異性，這樣能夠提升企業產品的競爭力，結果導致產品種類數量的物料種類數量的增加，同時導致物料和部件的通用性變差…

采購部門：生產計劃需要為物料采購流出足夠的時間提前量，不要頻繁出現緊急采購；物料采購一定要在合理的批量以上，這樣才能降低采購成本…

生產部門：已經排好的計劃應不要變化，這樣生產線才能穩定運行；訂單的交期一定要給生產流程足夠的時間；訂單的批量要滿足小投產批量的要求，這樣才能減低產線切換和調試的成本…

領導層：盡可能的增加企業營收同時盡可能的降低和控制庫存成本…

在這樣的囚徒困境下，供應鏈中的各個職能部門不是通力合作而是相互抱怨，銷售部門抱怨生產部門不能按時把產品生產出來耽誤了交付，生產部門抱怨采購部門物料不能按時到位，采購部門抱怨研發部門物料種類太多通用性差，研發部門抱怨銷售部門接到的訂單批量太小…這樣的結果就是整個供應鏈低效運營，降低了企業的競爭力和盈利能力。

二、打破供應鏈囚徒困境的利器：S&OP

所謂S&OP指的是Sales and Operation Planning，即銷售和運營計劃。銷售和運營計劃本質上是一個決策過程，用于對企業未來的供需平衡進行決策。通過運行S&OP過程，企業可以達成以下的目的：

1.打破部門壁壘，構建共享信息鏈

導致供應鏈管理中各部門之間的偏見的一個重要原因是信息的不對稱和不共享，通過實施S&OP，使得市場需求和滿足過程的相關信息能夠得到共享和充分討論，進而消除由于信息不共享帶來的偏見和局部優化的選擇和決策。

2.做出供需平衡的好的決策

通過實施S&OP，就供需平衡問題站在企業整體角度進行充分研討，就能夠做出對企業整體好而不是對某個部門好的決策。

3.形成合力

通過實施S&OP，就未來的供需平衡做成整體好決策的同時形成企業統一一致的行動計劃，而不是各個部門做各自的計劃，這樣能夠使得相關部門在一個計劃下行動形成的合理。

4.提升部門協作文化

在供應鏈的囚徒困境下，但交付出現問題時，部門間更多的是爭吵、抱怨和沖突，通過實施S&OP，能夠消除部門間的偏見、增進部門間的理解，終提升企業部門協作的能力和文化。

然而，要成功實施S&OP并非易事，從筆者的輔導經歷來看，S&OP實施成功以下三要素缺一不可：

成功關鍵要素一：領導作用

成功關鍵要素二：對S&OP正確而深刻的認知

成功關鍵要素三：正確的流程和方法

在精益咨詢中，S&OP被視為打破供應鏈囚徒困境的利器。通過引入精益咨詢的專業支持，企業可以更系統地實施S&OP，優化供應鏈管理，提升整體運營效率。在筆者后續的文章中將和大家分享使得S&OP成功的關鍵要素。

結語

供應鏈管理中的囚徒困境往往導致部門間相互抱怨和低效運營，而S&OP通過打破信息壁壘、構建共享信息鏈、做出供需平衡的決策以及提升部門協作文化，成為解決這一困境的工具。通過引入精益咨詢，企業可以更科學地實施S&OP，優化供應鏈管理，提升整體運營效率，從而在全球競爭中占據優勢地位。

版權聲明：本文為優制咨詢精益咨詢師原創文章，轉載請注明出處。