作為管理者，我們一定有這樣的經歷：同樣一件工作安排給不同的部屬其結果存在大的差異，有的部屬對工作的目標、方法理解的很好，結果完成的也還不錯，相反，有的部屬看起來理解了工作的目的和內容，但是結果卻差強人意。因此，作為管理者，我們總是有這樣的感覺，這完全是因為部屬的能力差異導致的，甚至經常產生部屬小李很“靈光”，二部屬小王相對比較“愚鈍”的認知。殊不知，這樣的結果也和我們的管理方式有關，是因為我們不能根據部屬的個體差異采取正確的領導方式，這是，你需要掌握的班組建設咨詢中因人而異的管理利器—情景管理。

情境領導理論（Situational Leadership Theory）是由保羅·赫西（Paul Hersey）和肯·布蘭查德（Kenneth Blanchard）于1969年提出的，旨在幫助領者根據下屬的成熟度或準備程度調整自己的領導風格，以提高團隊績效和員工滿意度。這一理論強調領者需要具備診斷能力，能夠準確判斷下屬的發展水平，并據此選擇合適的領導方式。為了班組建設咨詢中掌握情境領導的方法，你需要掌握以下三項內容：部屬的工作準備度，上級的領導風格和不同的領導風格和工作準備度的匹配關系。

部屬的工作準備度

部屬的工作準備度是一個關鍵的管理指標，它直接影響到團隊的整體績效和執行力。根據情境領導理論，工作準備度分為四個階段：消極型低能力低意愿（R1）、熱情型低能力高意愿（R2）、謹慎型高能力低意愿（R3）和積極性高能力高意愿（R4）。

1. 消極型低能力低意愿（R1）

這種情況下，部屬既缺乏能力也缺乏意愿。處于此階段的部屬具備很強的防備心，在上級安排工作時好辯論，愛抱怨；工作開展監督通常都會出現延遲；僅僅完成所要求的工作，不會多付出一點；工作常有挫敗感，對接受上級安排的工作感到不舒服、迷茫，不清楚目標和具體任務；有時對被安排的工作感到恐懼，害怕失敗。

2. 熱情型低能力高意愿（R2）

這種情況下，部屬雖然缺乏能力，但愿意學習和接受任務。處于此階段的部屬在上級和他/她溝通時語速快、急促而激烈；溝通過程中常常向上級詢問以明確工作目標和內容；常常點頭，并說“是的“、“我知道”等語句；他/她會仔細傾聽，但是問題回答的比較膚淺；接受工作后能快速行動，但只考慮完成任務，而沒有考慮細節。

3. 謹慎型高能力低意愿（R3）

這種情況下，部屬具備完成任務的能力，但缺乏動力或興趣。 處于此階段的部屬在上級安排其工作時，他/他會表現出猶豫和抵觸；往往會抱怨感覺責任過大或工作量太大；他/她常常擔心成為出頭鳥；未開展任務就專注可能出現的問題；即使接受了上級安排的任務也會提各種需求，如需要增援、慫恿領導一直參與等。

4. 積極型高能力高意愿（R4）

這種情況下，部屬既高能力又高意愿 。處于此階段的部屬能夠讓上級隨時知道工作的進展；在開始工作過程中能主動有效的利用資源；對過程出現的問題能積極應對，以結果為導向，準時或提前完成工作；同時他/她樂意成為他人的資源；能夠主動承擔工作。

班組建設咨詢中因人而異的進行管理，指的是上級給部屬安排工作任務時需要分析和判斷部屬的工作準備度，并根據不同的工作準備度采取相對應正確的領導風格，這樣工作才能梳理完成，同時加深上級和部署之間的相互信任關系，在下一篇文章中，筆者將介紹領導的四種風格及其與工作準備度的匹配關系。

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